«Стратегическое управление предприятием в кризисних условиях (на примере ОАО «Кролевецкий хлебзавод»)» (ID:107665)

Введение Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Причиной банкротства украинских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся. Общим проблемам управления посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П., Ильенковой С., Уткина Э. [4, 5, 12, 33, 37, 65] и многих других. В настоящее время очень мало работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому (в частности [10]), другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов (например [9]). Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа. Поэтому возникла необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управления в современных экономических условиях. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы дипломной работы. РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ 1.1 Сущность и характеристика стратегического управления предприятием Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое: - опирается на человеческий потенциал, как основу организации, - ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, - осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе [19]. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунок 1.1 [19]. Рисунок 1.1 Структура стратегического управления Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)макроокружения; 2)непосредственного окружения; 3) внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; • организация управления; • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: • что организация делает и чего не делает; • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления. Портер [20], существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая, фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производства продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегий концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: - стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы; - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; - стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В, этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: - стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; - стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; - стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; - стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 1.2 Современные проблемы управления и исследование причин кризисного состояния предприятия В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия. В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание" [2]. Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации" [2]. Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В. И. Кошкин и С. Г. Беляев утверждают, что "антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику" [63]. Грязнова А. Г., в свою очередь, говорит, что "антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы" [9]. Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за конечный период времени. Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так Э. М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства [10]. Однако мы придерживаемся точки зрения В. Г. Крыжановского, а также В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения [8, 63]. Среди отечественных авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Например, А. Г. Грязнова считает, что одним из инструментов антикризисного управления является декомпозиция. Однако от этого, на наш взгляд, страдает полнота и объем применяемых процедур [9]. Единственное, в чем сходятся все авторы – это системность и комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А. Г. Грязнова, Э. М. Коротков, а также В. Г. Крыжановский. Мы полностью согласны с таким подходом, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов антикризисного управления в зависимости от причин и возможных последствий управленческих мероприятий. Таким образом, как показал анализ различных точек зрения антикризисное управление – это система мер по недопущению краха предприятия в условиях переходной экономики, подверженной различным перепадам. Понятие "несостоятельное предприятие" также как и понятие "управление несостоятельными предприятиями" неразрывно связаны между собой. Управление несостоятельными предприятиями является одной из главных проблем экономики и законодательства не только экономически развитых стран, но и стран с переходной экономикой, к которым в настоящее время относится и Украина. Кризисное предприятие – предприятие, имеющее неисполненные финансовые обязательства перед кредиторами, но не признанное банкротом в судебном порядке. Несостоятельное предприятие (банкрот) – предприятие, находящееся в состоянии банкротства. Банкротство предприятия (юридического лица) – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике. Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки. Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие. На наш взгляд, для осуществления процедуры управления несостоятельным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства. К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент важности долга, качество финансового состояния предприятия, степень качества финансового состояния предприятия, признаки несостоятельности. Кредитный портфель представляет собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Коэффициент важности долга – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик элемента кредитного портфеля, позволяющий ранжировать все кредиты по степени важности, то есть определить приоритеты при осуществлении контроля за их погашением. Коэффициент важности i-того долга ( i) вычисляется с использованием мультипликативной модели вида: , (1.1) где Ai – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i-того кредита; Xi – вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i-того кредита. Качество финансового состояния – комплексная качественная характеристика предприятия, свидетельствующая о его состоятельности в момент анализа. Для того чтобы определить качество финансового состояния, мы предлагаем использовать несколько степеней качества: - состоятельное предприятие; - предкризисное предприятие; - кризисное предприятие; - несостоятельное предприятие (после решения Арбитражного Суда). Критерием отнесения к определенной степени качества являются следующие качественные условия (таблица 1). Таблица 1.1 Критерии степеней качества финансового состояния предприятия Условие Степень график платежей по долгам выполняется состоятельность более половины долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока предкризисное более трех четвертей долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока кризисное хотя бы один долг просрочен более чем на три месяца несостоятельность Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа можно пользоваться качественным и количественным измерителем. Качественный измеритель позволяет определить – насколько долги предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие просрочило выплаты по долгам. При обнаружении на этапе предварительного анализа признаков несостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых – реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к состоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качества финансового состояния. В соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего. От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем. Схематично процесс вывода предприятия из кризиса представлен на рисунок 1.2 Рисунок 1.2 Процесс выхода предприятия из кризиса Таким образом, антикризисное управления предприятиями в переходной экономике должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимо внутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризис экономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия (рисунок 1.3). Рисунок 1.3 Комплексный анализ качества финансового состояния Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин несостоятельности предприятия представлен на рис. 1.4 [14]. С помощью формальных показателей оценивается финансовое состояние предприятия, его финансовые результаты, а также эффективность затрат и ресурсов. Рисунок 1.4 Алгоритм расчета и оценки формальных показателей предприятия Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности предприятия. В этой связи, при общем подходе, могут существовать некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности предприятий различных сфер экономики. 1.3 Сущность, причины и диагностика банкротства предприятия По Закону Украины “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” банкротство – это определенная хозяйственным судом невозможность должника восстановить свою платежеспособность и удовлетворить признанные судом требования кредиторов не иначе как через применение ликвидационной процедуры. Некоторые украинские ученые подают свое толкование этого понятия: по определению И. О. Бланка, банкротство – это реализация катастрофических рисков предприятия в процессе его финансовой деятельности, в результате которой оно не в состоянии удовлетворить в установленный срок предъявленные со стороны кредиторов требования и выполнить обязательства перед бюджетом. Рассматривая сущность банкротства, как экономического явления можно применить следующее определение: банкротство – это следствие глубокого финансового кризиса, системы мероприятий по управлению, которая не привела к положительным результатам [64]. Под финансовым кризисом следует понимать разбалансирование деятельности предприятия и ограниченные возможности его влияния на финансовые отношения. Кризисная ситуация, для преодоления которой не было употреблены соответствующие мероприятия, может привести к значительному разбалансированию экономического организма предприятия, невозможности финансового обеспечения своей деятельности, которая рассматривается как банкротство предприятия. С целью устранения кризисных явлений на предприятии необходимо рассмотреть причины, которые вызывают кризис и угрозу банкротства на данном предприятии. Классификация факторов возникновения угрозы банкротства: По месту возникновения кризисных факторов: Внутренние (эндогенные) - возникают в результате деятельности предприятия, принятие определенного решения, общего состояния системы. На них можно легко повлиять. Внешние (экзогенные) - возникают независимо от деятельности предприятия, предприятие не может повлиять на них, зависят от состояния внешней среды. По результатам проявления кризисных факторов: Общие - кризисные факторы действие которых ухудшает общие условия осуществления предпринимательской деятельности. Специфические – кризисные факторы, действие которых ухудшает деятельность предприятий в отдельной области, отдельного профиля или специализации. Индивидуальные - кризисные факторы, действие которых приводит к возникновение ситуации банкротства на конкретном предприятии. По степени влияния: Основные - кризисные факторы, которые прямо влияют на возникновение банкротства. Второстепенные - кризисные факторы, которые взыскивают второстепенное влияние на возникновение банкротства. По степени взаимообусловленности: Независимые - кризисные факторы определяются определенными тенденциями или событиями. Производные - кризисные факторы являются следствиями действия независимых кризисные факторы, в результате влияния причинно-следственных связей. По времени действия: Постоянные - кризисные факторы, которые действуют постоянно и определяют уровень угрозы возникновения банкротства. Временные - кризисные факторы действуют не постоянно и усиливают уровень угрозы возникновения банкротства вследствие действия тех или других событий. Можно отметить, что главнейшим есть низменность факторов возникновения кризиса на внутренние и внешние, поэтому ниже они будут рассматриваться более подробно. Международные кризисные факторы – обусловленные ситуацией в мире и мировой экономике. Эти факторы прямо влияют на предприятия, которые ведут внешнеэкономическую деятельность, поскольку они сотрудничают с иностранными партнерами. На другие предприятия эти факторы имеют непрямое (опосредствованное) влияние, поскольку Украина существует в тесном взаимодействии с мировой экономикой и изменения в ней приводят к неминуемым изменениям в экономике Украины. Национальные факторы развития кризисных явлений возникают в пределах страны и взыскивают одинаковое влияние на все предприятия. Они включают: Демографические кризисные факторы обуславливают размер и структуру нужд потребителей. Социальные кризисные факторы определяют нормы и привычки потребления, являются причиной предоставления преимущества одним товарам над другими. Экономические кризисные факторы характеризуют: - состояние развития экономики; - отраслевую и территориальную структуру экономики; - насыщенность рынка отдельными товарами; - тенденции изменения реального уровня доходов населения; - благоприятность развития бизнеса через уровень инфляции, налогов, кредитных ставок; - характер и стабильность инструментов государственного регулирования бизнеса; - объемы государственного заказа и финансирования; - инвестиционный климат. Политические кризисные факторы определяют: - Отношение государства к предпринимательской деятельности; - Направление внутренней политики; - Характер государственного регулирования экономики; - Отношение к реформированию отношений собственности. Естественные кризисные факторы определяют: - Конъюнктуру рынка сырья и материалов; - Изменения потребительского спроса связаны с изменением климатических условий. Научно-технические связанные с: - Внедрением достижений науки и техники; - Конкурентоспособность отдельных товаров; - Продолжительность жизненного цикла отдельных технологий; - Вероятность технологических прорывов. Рассмотрев основные причины возникновения ситуации банкротства на предприятии надо указать, что все эти кризисные факторы действуют в комплексе, который усложняет возможность их устранения и устранение следствий их действия. Рассматривая, какие факторы приносят большего вреда предприятию, можно указать, что в зарубежном опыте 1/3 банкротств производится внешними кризисные факторы, 2/3 внутренними кризисные факторы [7]. Для Украины более характерные отрицательные влияния на предприятия внешних кризисных факторов, поскольку экономическая система постоянно находится в движении и преобразованиях. За границей наибольшая часть банкротств происходит в сфере строительства, а в Украине наибольшее количество банкротств приходится на предприятия сферы материально-технического обеспечения и сбыта. Обусловленное внешними и внутренними факторами уменьшение объема реализованной продукции приводит, с одной стороны, - к снижению прибыльности, а с другого - к снижению уровня ликвидности и неплатежеспособности. Закономерным результатом развития симптомов финансового кризиса есть чрезмерная кредиторская задолженность, неплатежеспособность и банкротство предприятия, которое стало обычным явлением в развитии экономики Украины. Банкротство предприятия может быть обусловлено разными факторами, которые вызывают разные следствия, поэтому, по мнению автора, банкротство необходимо классифицировать за определенными признаками. В зависимости от преднамеренности возникновения банкротства: Реальное - полная невозможность предприятия восстановить в следующем периоде своей финансовой стойкости и платежеспособности в следствие реального финансового ущерба. Потери капитала в результате хозяйственно-финансовой деятельности без злого намерения, личной или корпоративной корысти, не разрешает такому предприятию осуществлять эффективную хозяйственную деятельность, в результате чего оно объявляется банкротом. Умышленное банкротство - намеренное создание руководителями предприятия или его владельцами ситуации неплатежеспособности; преднамеренно не компетентное финансовое управление; нанесение ими убытков предприятию в собственных интересах. Выявление факта такого банкротства преследуется криминальным законодательством. Фиктивное банкротство - заявление владельца или основателя предприятия о финансовой невозможности выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них рассрочки или отсрочки выполнения своих обязательств, или получение скидки в сумме кредиторской задолженности, или для сокрытия незаконного расходования средств. Такие действия также преследуются законодательством. Скрытое банкротство - намеренное сокрытие факта стойкой финансовой невозможности предприятия, через представление недостоверных данных с целью получения кредитов для улучшения финансового состояния предприятия, или для присвоения полученных средств со следующей ликвидацией предприятия. Также преследуется криминальным законодательством. По основным причинами, которые вызывают банкротство: Банкротство вызвано внешними факторами; Банкротство вызвано внутренними факорами: - банкротство бизнеса - связанное с неэффективным общим и функциональным менеджментом; - банкротство владельца - вызванное недостатком инвестиционных ресурсов на осуществление расширенного (иногда и простого) воспроизведение. Банкротство предприятия вызывается выпуском неконкурентоспособной продукции и отсутствием собственной ниши на рынке. По экономическим результатам банкротства: Банкротство со следующей ликвидацией предприятия. Банкротство как средство обновления бизнеса. Экономическое банкротство, является результатом оценки финансовых возможностей предприятия относительно выполнения внешних обязательств, не зависит от вынесения судебных решений относительно этого. Рассмотрев виды банкротства необходимо указать, что признание факта банкротства любого вида имеет для экономики и общества определенные следствия, которые будут рассмотрены ниже. Экономические следствия банкротства предприятия: Для государства факт признания предприятия банкротом приводит к уменьшению поступления налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетных фондов, поскольку предприятие прекращает свое существование, как субъект предпринимательской деятельности. Признание предприятия банкротом приводит к ухудшению макроэкономических позиций в стране и разбалансирование экономики в целом. Для населения признания предприятия банкротом несет тоже отрицательные следствия. Население недополучает необходимые товары и услуги, поднимается равновесие на рынке между спросом и предложением, которое может привести к повышению розничных цен. Для партнеров предприятия-банкрота происходит разрыв хозяйственных связей и технологических звеньев, ухудшение финансового состояния предприятия, которое вызвано невыполнением банкротом своих обязательств, это может привести к невыполнению взятых на себя предприятием-партнером обязательств, относительно выполнения работ, производства товаров. Рабочие предприятия-банкрота теряют свои рабочие места, лишаются заработной платы, пополняя ряды безработных. Кредиторы получают убытки по операциям с предприятием-банкротом, кроме того, существует достоверность недостаточности ликвидационной массы имущества для удовлетворения всех требований кредиторов. Итак, рассмотрев экономические следствия признания предприятия банкротом, можно сделать вывод, что это отрицательное явление для всех субъектов предпринимательской деятельности. Главным следствием признания предприятия банкротом для самого предприятия есть прекращения его деятельности. Проблема банкротства имеет не только локальный характер, а и глобальный. Поэтому наличие угрозы банкротства и его экономические следствия обуславливают создание системы противодействия банкротству. Подводя итог рассмотрения теоретических основ банкротства, необходимо указать, что банкротство является объективным экономическим явлением, которое имеет как свои положительные стороны, так и отрицательные, влияет определенным чином на экономику страны и обусловленное определенными экономическими причинами, как объективного характера так и субъективного. РАЗДЕЛ 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ 2.1 Инструменты антикризисного управления предприятием Антикризисная программа Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений. Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли. Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления. Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка. Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям. Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования. Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же использования такого эффективного инструменте антикризисного управления, как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в различных отраслях экономики. Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле¬дующие выводы: • попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи-телей применять антикризисные меры управления; • антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики; • в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике. На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства. Реструктуризация Современный этап развития рыночных реформ в Украине все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны. Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции. Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия. По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны. Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства. Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота. Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо-рот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме. При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий мы предлагаем двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив. В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции. Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес. В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной структуры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в централизованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации для эффективной работы компании в целом. Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации. Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий. В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В Украине это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий [29]. Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредст¬вом программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позво¬ляет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведе¬ния намечаемых преобразований. Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое раз¬витие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках. 2.2 Разработка методики стабилизации и поиска путей выхода предприятия из кризиса В настоящее время основным нормативным документом, регламентирующим процедуру банкротства, является Закон Украины «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом» от 1 января 2000 года [35]. Согласно этому закону банкротство – это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. Закон предусматривает ряд процедур, способствующих восстановлению платежеспособности должника, а именно: досудебную санацию – предоставление должнику финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и восстановлении платежеспособности; мораторий на удовлетворение требований кредиторов; возможность заключения мирового соглашения на любой стадии процесса; иные меры, которые могут способствовать достижению вышеназванных целей. Определение вероятности банкротства Вероятность банкротства предприятия – это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно [43]. Показатель вероятности банкротства получил название коэффициента Альтмана (индекс кредитоспособности) по имени своего создателя. Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов [65]. При построении индекса Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид [43]: ; где Х1 – оборотный капитал/сумма активов; Х2 – нераспределенная прибыль/сумма активов; Х3– операционная прибыль/сумма активов; Х4 – рыночная стоимость акций/задолженность; Х5 – выручка/сумма активов. Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются, безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности. Шкала вероятности банкротства по Альтману представлена в таблице 1.10 Приложения. Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала. Предприятие на различных стадиях банкротства Скрытая стадия банкротства Скрытая стадия банкротства предприятия характеризуется тем, что начинается незаметное, особенно если не налажен специальный учет, снижение "цены" предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне. Анализ скрытой стадии банкротства можно проводить, используя одну из возможных формул "цены предприятия". Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле (2.1): , (2.1) где EBIT – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов; К – средневзвешенный процент за использование пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы); V – ожидаемая цена предприятия. Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств. Снижение текущей цены предприятия проявится явно в показателях прибыльности и требованиях банков, акционеров и других вкладчиков средств. Прогноз ожидаемого снижения требует анализа перспектив прибыльности и процентных ставок. Условия будущего падения цены предприятия обычно формируются в текущий момент и могут быть в определенной степени предугаданы. Хотя в экономике всегда остается место для непрогнозируемых скачков. Представленный показатель цены не имеет отношения к ценам продаж предприятий. За пределами финансовой отчетности остаются важнейшие элементы потенциала предприятия – кадры, научно-технические заделы, которые должны сыграть роль главных рычагов оздоровления [63]. Снижение прибыльности происходит под воздействием различных причин – внутренних и внешних. Значительная часть внутренних причин может быть определена как снижение качества управленческих решений. Значительная часть внешних – как ухудшение условий предпринимательства. В последнем случае надо иметь в виду, что общественное благополучие может потребовать ухудшения условий для некоторых видов предпринимательства. Финансовая неустойчивость На второй стадии начинаются трудности с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать [43]:  резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, и увеличение денежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);  увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);  старение дебиторских счетов;  разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;  увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также говорит о снижении объемов деятельности);  снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия). При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать также: - задержки с предоставлением отчетности (эти задержки сигнализируют о, возможно, плохой работе финансовых служб предприятия); - конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т. д. Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчетов эффективности, разбалансированности долгов и т. д. На стадии финансовой неустойчивости руководство часто прибегает к косметическим мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков. Явное банкротство Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится юридически очевидным. Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста. Таким образом, каждому отдельному предприятию за темпы своего роста необходимо бороться [39]. Во всех случаях причиной банкротства является неверная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования. Объективным выходом в любом случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики. В отличие от антикризисного управления реструктуризацию можно и нужно осуществлять при первых признаках надвигающегося кризиса, когда возможностей для проведения преобразований гораздо больше и с точки зрения необходимых ресурсов, и с точки зрения доступных вариантов преобразований. Процесс стабилизации Стабилизация деятельности предприятия в кризисный период является необходимым условием вывода предприятия из кризиса, на этом этапе необходимо локализовать и минимизировать возможные последствия рискованной политики заимствования, которая привела к низкому качеству финансового состояния. Процесс стабилизации (рисунок 2.1) представляет собой совокупность мероприятий по снижению кредитного бремени. Рисунок 2.1 Процесс стабилизации финансового состояния Как показывает проведенный анализ, основными причинами ухудшения качества финансового состояния являются: - неконтролируемый рост долгов предприятия; - ухудшение качества дебиторской задолженности; - отсутствие спроса на продукцию; - рост затрат предприятия и др. В соответствии с выявленными причинами, влияющими на ухудшение качества финансового состояния предприятия, проводятся мероприятия по их фиксации и минимизации. Рассмотрим эти мероприятия в порядке указанных причин. При неконтролируемом росте долгов предприятия проводятся мероприятия по закрытию договоров кредитования, а по существующим договорам проводится реструктуризация задолженности с помощью следующих процедур: - переуступка прав требований; - переоформление долгов в векселя с фиксированной датой погашения; - переход на схемы толлинга (давальческого сырья) для сокращения затрат на сырье и материалы. После применения этих мер снижается и растягивается на более продолжительный срок бремя обслуживания кредитов предприятия. При ухудшении качества дебиторской задолженности могут быть использованы следующие мероприятия: - факторинг с банком – держателем счета предприятия – дебитора; - получение прав на использование дилерской и розничной сети предприятия – дебитора; - переоформление дебиторской задолженности в векселя с возможностью их последующей передачи кредиторам предприятия. При выявлении отсутствия спроса на продукцию предприятия, могут применяться различные маркетинговые ходы, а также радикальные мероприятия по переориентации производства, однако такие мероприятия требуют больших затрат, поэтому их проведение нуждается в четком технико-экономическом обосновании. Рост затрат предприятия зачастую свидетельствует о низкой организации финансовых потоков внутри предприятия. Одним из наиболее приемлемых способов упорядочивания финансовых потоков внутри предприятия является бюджетирование производственных процессов. Помимо предварительных мер на кризисном предприятии также может применяться процедура наблюдения. Наблюдение Целью процедуры наблюдения является обеспечение сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника. При осуществлен