Економіка підприємства (ID:232570)

4. Управління персоналом Мета кадрової служби структурується на цілі його секторів, досягнення яких забезпечується виконанням відповідних функцій. Перелік основних функцій підрозділів кадрової служби: 1. Сектор планування, найму робочої сили; мотивації та стимулювання праці персоналу: 1) визначення потреби в кадрах; 2) відбір кадрів; 3) укладення трудових договорів; 4) оформлення кадрових документів; 5) ведення діловодства відділу; 6) розробка проектів систем оплати праці, тарифних ставок, окладів, положень про преміювання; 7) розроблення системи матеріальної та моральної мотивації праці; 8) вивчення продуктивності праці, вироблення заходів щодо її підвищення; 9) організація та участь у розробці посадових інструкцій. 2. Сектор трудових і дисциплінарних відносин, профорієнтації та соціальної адаптації: 1) облік використання робочого часу персоналом; 2) облік та аналіз порушень трудової дисципліни; 3) облік працівників, які підлягають заміні (збираються йти на пенсію, які планують звільнення, тривале лікування); 4) оформлення заохочень та стягнень; 5) ознайомлення знову прийнятого працівника з правилами внутрішнього розпорядку, етичним кодексом організації, з можливостями професійного та кар'єрного росту, способами реалізації своїх потреб за допомогою організації тощо; 6) вивчення та аналіз конфліктних і стресових ситуацій; 7) організація в необхідних випадках психотерапії. 3. Сектор підготовки і просування персоналу, вивчення і оцінки, підвищення якості трудового життя: 1) організація проведення навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів; 2) розроблення проектів ділової кар'єри керівників і фахівців; 3) укладення договорів на проведення виробничої практики в організації. 4) оцінка ефективності роботи персоналу; 5) проведення атестації кадрів; 6) підготовка пропозицій щодо підвищення (зниження), перекладу, припинення трудового договору; 7) розробка програм ротації керівного складу, просування персоналу; 8) підготовка проектів договорів з органами робочого самоврядування. 9) організація роботи зі збагачення змісту праці; 10) контроль за дотриманням законодавства про працю; 11) оформлення різних пільг, позик, дотації; 12) ведення договорів медичного страхування; 13) оформлення пенсійних справ. Основними завданнями кадрової служби є: - здійснення загальної організації виконання комплексної кадрової політики та координація діяльності всіх структурних підрозділів; - дотримання вимог трудового законодавства, у тому числі контроль за дотриманням трудового законодавства у всіх підрозділах підприємства; - складання балансу забезпеченості підприємства необхідними кадрами; - підготовка пропозицій з оптимізації організаційної структури підприємства. Кадрова служба комплектується спеціалістами, які мають вищу освіту в області управління персоналом й організації праці та стаж роботи за профілем не менше 2-х років. Спеціалісти із середньою спеціальною освітою приймаються на роботу до відділу кадрів у виняткових випадках при стажі роботи не менше 5 років. Структуру і штати кадрової служби затверджує директор відповідно до нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів роботи та особливостей виробництва. Спеціалісти відділу кадрів ознайомлюються з положенням про відділ кадрів при прийомі на роботу і керуються ним з урахуванням вимог посадової інструкції. Зміни до положення про відділ кадрів можуть вноситися при зміні організаційної структури підприємства і за необхідності поліпшити роботу служби. Кадрова політика фабрики ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» спрямована на: 1. Прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців: Комплексна програма професійного розвитку: - створення матриці технологічних компетенцій; - оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє:  виявити їх сильні і слабкі місця;  створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату;  виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки. - створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє;  постійно обмінюватися досвідом;  відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії;  одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях. Відновлення програм навчання робітників: - Відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій. - Виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування. - Розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів. 2. Виховання лідерського менталітету менеджерів: Виявлення потенційних лідерів у колективі:  Проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями.  За результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій). Розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:  Наставництво з боку вищого керівництва.  Періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном.  Створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок. З метою стимулювання підвищення професійної майстерності працівників і посилення їх матеріальної заінтересованості та відповідальності за результати виробничої діяльності керівництву підприємства надається право вводити диференційовані надбавки до тарифних ставок. Потреба в засобах для здійснення заохочувальних та компенсаційних виплат на підприємстві здійснюється за наступними основними видами: 1. Преміальні виплати за спеціальними системами - виходячи з розробленого положення та з урахуванням їх періодичності, масовості сплати й середнього розміру премій. 2. Одноразові заохочення та матеріальна допомога - виходячи з відповідного розміру з урахуванням середнього розміру та числа необхідних виплат. 3. Премії за підсумками роботи за рік, за вислугою років та стажем роботи згідно з розробленим положенням, виходячи з планового розміру основної та додаткової заробітної платні, планового розміру прибутку та встановленої частки його використання з цією метою. 4. Трудові та соціальні пільги робітникам - виходячи з розміру, масовості та періодичності їх надання окремо з кожного виду. 5. Компенсаційні виплати (в зв'язку з простоєм не з вини робітників, відпусткою за ініціативою адміністрації та в інших, передбачених законодавством випадках) - виходячи з тривалості періоду, впродовж якого зберігається заробітна платня, з чисельності персоналу, якому будуть надаватися компенсаційні виплати та виплати уже сформованої (планованої) середньої заробітної платні відповідним категоріям персоналу. 6. Інші виплати - виходячи із відповідного розміру їх здійснення. Також кадрова політика і кадровий менеджмент в цілому характеризуються тим, що організація прозора для співробітників на будь – якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посаду. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики називається відкритим. Процес роботи з персоналом здійснюється шляхом узгодження таких аспектів кадрової політики: 1) розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей; 2) організаційно – штатна політика – планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення; 3) інформаційна політика – створення системи руху кадрової інформації; 4) фінансова політика – формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці; 5) політика розвитку персоналу – розробка та виконання програми розвитку кар’єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації; 6) оцінка результатів діяльності кадрів – аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу. Динаміка і структура працівників ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» показана в табл.4. Таблиця 4 Структура і динаміка працівників ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» в 2012-2014 рр., осіб Показники 2012 рік Пи-тома вага,% 2013 рік Пи-тома вага,% 2014 рік Пи-тома вага,% Відхи-лення, +- Темп приросту,% 2013 від 2012 2014 від 2013 2013 до 2012 2014 до 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Керівники 4 1,01 4 0,99 4 0,91 - - - - Спеціалісти 24 6,05 24 5,96 22 5,02 - -2 - -8,33 Службовці 16 4,03 18 4,47 12 2,74 2 -6 12,5 -33,33 Робітники 353 88,92 357 88,59 400 91,32 4 43 1,13 12,05 Разом 397 100 403 100 438 100 6 35 1,51 8,68 Аналізуючи дані таблиці можна зробити наступні попередні висновки: - кількість керівників залишається незмінною в 2012, 2013 і 2014 роках і становить 4 особи; - кількість спеціалістів знижується з 24 до 22 осіб в 2014 році; кількість службовців зростає на 2 і знижується на 6 осіб в 2013 і 2014 роках; - кількість робітників збільшилась в 2013 році на 6 осіб і в 2014 році на 35 осіб. В структурі працівників заводу найбільшу питому вагу мають робітники – 88,92%, 88,59%, 91,32% в 2012, 2013 та 2014 році, значно меншу питому вагу мають керівники – 1,01%, 0,99% та 0,91% в 2012-2014 рр., службовці – 4,03%, 4,47% та 2,74%, спеціалісти – 6,05%, 5,96% та 5,02% в 2012-2014 рр. В табл. 5 наведено дані щодо основних показників, що характеризують рух персоналу на підприємстві. Таблиця 5 Показники, що характеризують рух персоналу ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» в 2012-2014 рр. Показник 2012 2013 2014 Відхилення, +- Темп приросту,% 2013 від 2012 2014 від 2013 2013 до 2012 2014 до 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 1.Середньоспискова чисельність 397 403 438 6 35 1,51 8,68 2. Кількість прийнятих за рік працівників 28 54 29 26 -25 92,86 -46,3 3. Кількість звільнених за рік працівників 19 21 11 2 -10 10,53 -47,62 4. Кількість звільнених з неповажних причин 2 3 2 1 -1 50 -33,33 5. Коефіцієнт обороту найму (п.2/п.1) 0,07 0,13 0,07 0,06 -0,06 85,71 -46,15 6.Коефіцієнт обороту звільнень (п.3/п.1) 0,05 0,05 0,03 - -0,02 - -40 7. Коефіцієнт плинності робочої сили (п.4/п.1) 0,005 0,007 0,005 0,002 -0,002 40 -28,57 Відповідно до розрахованих даних, в 2012 - 2014 роках коефіцієнт обороту найму більший за коефіцієнт звільнень. Це говорить про те, що в 2012 -2014 роках кількість прийнятих на роботу значно більша за кількість звільнених. Негативним аспектом є зростання коефіцієнту плинності в 2013 році, що відбулось за рахунок зміни кількості працівників, звільнених за власним бажанням. В табл. 6 показано показники, які характеризують продуктивність праці та використання фонду робочого часу. Таблиця 6 Динаміка показників, які характеризують продуктивність праці та використання фонду робочого часу ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» в 2012-2014 рр. Показник 2012 2013 2014 Відхилення, +- Темп приросту,% 2013 від 2012 2014 від 2013 2013 до 2012 2014 до 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Обсяг реалізації продукції, тис.грн. 43230 49745 57799 6515 8054 15,07 16,19 2. Чисельність працівників, осіб 397 403 438 6 35 1,511 8,68 3. Кількість люди-но – годин, відпра-цьованих всіма працівниками, тис. 643,85 665,11 687,22 21,26 22,11 3,3 3,32 4. Фонд оплати праці працівників, тис.грн. 8314 8489 8574 175 85 2,1 1 5.Продуктивність праці, тис.грн (п.1/п.2) 108,89 123,44 131,96 14,55 8,52 13,36 6,9 6.Кількість людино – годин, відпрацьо-ваних одним пра-цівником (п.3/п.2) 1621,8 1650,4 1569 28,61 -81,4 1,76 -4,93 7.Трудомісткість грн. (п.1/п.3) 67,14 74,79 84,11 7,65 9,32 11,39 12,46 Продовження табл.6 8.Середньорічна заробітна плата одного працівника (п.4/п.2) 20942 21065 19575 122,45 -1489 0,58 -7,07 9.Середньомісячна заробітна плата одного працівника (п.4/п.2*12) 1745,2 1755,4 1631,3 10,21 -124,1 0,59 -7,07 10.Співвідношення продуктивності праці і середньо-річної заробітної плати (п.5/п.8) 5,2 5,86 6,74 0,66 0,88 12,69 15,02 Отже, розрахункові показники таблиці свідчать про наступне: - кількість людино – годин, які відпрацьовані всіма робітниками зросла на 21,26 тис. в 2013 році і на 22,11 тис. в 2014 році; - фонд оплати праці збільшився в 2013 році на 175 тис.грн. або 2,1%, а в 2014 році – зріс на 175 тис.грн. або 1%; продуктивність праці в 2013 році збільшилась на 14,55 тис.грн. або 13,36%, а в 2014 році – зросла на 8,52 тис.грн. або 6,9%; - середня кількість людино – годин, відпрацьованих одним працівником зросла на 28,61 години або 1,76% в 2013 році і знизилась на 81,4 годин або 4,93% в 2014 році; - трудомісткість виробництва і реалізації продукції збільшилась на 7,65 в 2013 році і зросла на 9,32 в 2014 році; - середньорічна заробітна плата одного працівника збільшилась на 122,45 грн. або 0,58% в 2013 році і зменшилась на 1489 грн. або 7,07% в 2014 році; - середньомісячна заробітна плата зросла на 10,21 грн. або 0,59% в 2013 році і стала меншою на 124,1 грн. або 7,07% в 2014 році; - таким чином, можна говорити, що на 1 грн. фонду оплати праці приходиться виробітку 5,2 грн. в 2012 році, 5,86 грн. в 2013 році і 6,74 грн. в 2014 році, зростання цього показника є дуже позитивним.