система управління персоналом на підприємстві (ID:151619)

На основі аналізу теоретичних, методичних та практичних положень системи управління персоналом на підприємстві можемо зробити такі висновки: 1. На основі аналізу літературних джерел визначено, що управління персоналом – це процес планування, підбору, підготовки, оцінки, навчання та мотивації персоналу, спрямований на ефективне його використання та досягнення цілей підприємства і працівників. В управлінні персоналом застосовуються такі методи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні. Оскільки вплив на працівників здійснюється через відповідність правовим нормам, діючим на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищестоящих органів управління. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані на використанні соціального механізму (взаємовідносини в колективі, соціальні потреби тощо). 2. Узагальнивши результати міжнародних та вітчизняних досліджень можемо виділити такі тенденції розвитку системи управління персоналом: - лідерство майбутнього, повинне бути в змозі досягати успіху відразу в декількох складних сферах, включаючи: високі темпи економічного зростання в країнах, що розвиваються, отримання прибутку на розвинених ринках і у виробничих сегментах, удосконалення діяльності підприємств з метою оптимізації вартості. - зміна керівництвом правил НR – гри. Зараз, коли вища керівна ланка все більше уваги приділяє ризик - менеджменту, в цей процес активно залучають керівників HR- відділів для того щоб бути впевненими, що організації мають належну інфраструктуру та програми, спрямовані на мінімізацію кадрових ризиків. В результаті цієї тенденції кадрові питання стають постійним пунктом порядку денного на зборах керівництва. - поліпшення діяльності компанії - прискорення змін, необхідних компаніям, які вимагають ефективного лідерства. Зіткнувшись з підвищеними вимогами з боку зацікавлених осіб, вищий менеджмент розглядає програми змін не як щось, що можна делегувати групі експертів, а як свій обов’язок по відношенню до компанії. - боротьба за розвиток кадрового потенціалу розглядається як сучасна система розвитку персоналу, яка повинна поєднувати навчання в процесі роботи, проектні завдання, обмін досвідом і формальне навчання, а також різні тренінги, спрямовані на розвиток у кожного співробітника навичок і компетенцій, необхідних для розвитку бізнесу. - трансформація НR - функції для вирішення нових бізнес-завдань. Метою є створення глобальної мережі HR-послуг, яка може бути пристосована під запити ринків і компаній, цей підхід передбачає надбудову функції під різні сегменти бізнесу. 3. Проаналізувавши фінансово-господарську діяльність досліджуваного підприємства можемо охарактеризувати його фінансовий стан прибутковий. На позитивну тенденцію, найбільше всього вплинули такі елементи, як: вартість оборотних активів яка збільшилася на 8,9 % та дебіторська заборгованість збільшившись на 21,2%. Така динаміка показників привела до підвищення мобільності майна, ефективне використання матеріалів, зростання вартості основних засобів. Це свідчить про розширення виробництва на підприємстві. Недоліком є значна залежність підприємства від позикових коштів. Складність полягає в нестабільності сільськогосподарського виробництва внаслідок значної залежності його від природно-кліматичних умов, що ускладнює можливість збалансування в часі та просторі обсягів виробництва продуктів харчування з потребами ринку, призводить до коливання його фінансового стану. Аналіз ліквідності показав, що у підприємства збільшилася спроможності сплатити свої поточні зобов’язання та розширювати подальшу діяльність в майбутньому. Частка ВОК у покритті в 2013 році свідчить про те що власних оборотних коштів у покритті запасів вистачає тільки на 0,11 %. Товариство є фінансово нестійким, але може фінансувати поточну діяльність власним капіталом. Показники ділової активності є сприятливими, для швидкого обернення ресурсів. Товариство використовує всі наявні ресурси та вкладений капітал. Підприємство є рентабельним. 4. За результатами оцінки системи управління персоналом на досліджуваному підприємстві середньоспискова чисельність персоналу зросла на 43 чоловік. Коефіцієнт постійності кадрів становить 0,7. На підприємстві погодинна оплата праці, і ставкова. Погодинна оплата праці нараховується тільки різноробочим та водіям. Вона здійснюється за розцінками які затверджує директор підприємства. Розцінки здійснюються за кількість годин різноробочим, а водіям здійснюється за відпрацьований час та оплата за вид роботи. Ставкову оплату праці нараховують працівникам відділів, завідувачам складів та водіям легкових автомобілів. Трудові ресурси в ТОВ «Агростем» у 2013 році використовуються повністю (можливо за рахунок скорочення лікарняних, прогулів, додаткових відпусток і т.д.). Аналіз продуктивності і рівня оплати праці показав, що рівень зростання заробітної плати трохи випереджає рівень зростання продуктивності праці. Підвищення середньорічної заробітної плати працівників у 2013 році викликано в основному з зростанням відпрацьованих днів,роботою у вечірній і нічний час, зростанням обсягу товарної продукції. 5. З метою вдосконалення організації навчання персоналу у ТОВ «Агростем» були розроблені наступні рекомендації: 1. Щодо всебічної оцінки потреби працівників компанії в навчанні рекомендується використовувати наступні заходи: - регулярна оцінка результатів роботи, в ході якої можуть виявитися як сильні, так і слабкі сторони в роботі кожного окремого співробітника; - аналіз джерел проблем, що заважають ефективній роботі персоналу - інформація про існуючі проблеми та їх джерелах повинна використовуватися при визначенні тематики і методів навчання, категорій працівників, які направляються на навчання. 2. Щодо більш точної оцінки результатів навчання рекомендується використовувати такі види оцінок: - емоційна оцінка навчання відразу після його закінчення (визначення того, подобається чи ні працівникові програма навчання, чи корисна вона з практичної точки зору); - усвідомлена оцінка навчання через невеликий проміжок часу, наприклад, 1 тиждень (визначення ступеня засвоєння матеріалу і готовність використовувати його в роботі); - поведінкова оцінка на основі думки безпосереднього керівника працівника (виявлення того, в якому ступені в процесі виконання роботи використовуються і передаються колегам знання та навички, отримані в ході навчання); - оцінка безпосереднього результату навчання - досягнута / не досягнута мета навчання (наприклад, зниження браку на виробництві, збільшення продуктивності праці). 3. Щодо впровадження системи безперервного навчання персоналу ТОВ «Агростем» необхідно сформувати 5 груп по 6 осіб. Вартість навчання кожної групи становить 30 тис. грн., термін навчання - 20 робочих днів. Після навчання очікується зростання чистого доходу від реалізації продукції на – 409,48 тис. грн., тоді чистий прибуток 259,48 тис. грн. Віддача на інвестиції в навчання 172,9 %, термін окупності від інвестицій у навчання становить 4,3 місяця. Запропоноване інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію. В цілому запропоновані заходи для покращення роботи по організації навчання в ТОВ «Агростем» потребує великих інвестицій у суми 150 тис. грн., а очікуваний результат – на 2014 рік складатиме 259,48 тис. грн . 6. Пропоную методику атестації, яка передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 9 критеріям: виконання виробничих завдань, оперативність виконання, якість виконання робіт (без дефектність праці), професійно важливі якості і навички, компетентність, професійні знання і практичний досвід, освіта, соціально-психологічний фактор, трудова дисципліна, стаж роботи зі спеціальності. Кожний з них містить в собі 10-15 показників. Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. Процес атестації в ТОВ «Агростем» маємо розділити на чотири основних етапи. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації. Другий етап формування складу атестаційної комісії та його затвердження. Основний етап: організація самої роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка індивідуальних вкладів працівників, заповнення анкет, комп’ютерна обробка результатів. Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття рішень про просування працівників, направлення на навчання, переміщенні або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію. 7. Мотивацію працівників ТОВ «Агростем» можна поліпшити використовуючи такі заходи, як: 1). Підвищення розміру заробітної плати співробітників компанії; 2). Збагачення змісту роботи та розширення її меж; 3). Покращення соціально-побутових умов та умов праці; 4). Отримання більш цікавою творчої праці; 5). Посилення зв’язку заробітної плати з результатами роботи; 6). Можливість навчання, підвищення кваліфікації; 7) Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п’ять років. 8) Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного управління. 9) Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання. Основними вимогами ефективної праці є: рівність працівників, гарантія зайнятості, безпека праці, забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, підтримання у колективі гарного клімату, підтримка ініціативи, запровадження бонусної системи, створення тимчасових наукових колективів, забезпечення оптимального розподілу робочого часу, формування зацікавленості працею та розуміння мети діяльності.